Идеальная техническая система — это система, вес,  
объем и площадь которой стремятся к нулю, хотя ее 
способность выполнять работу при это не уменьшается. 
Иначе говоря, идеальная система - это когда системы нет, 
а ее функция выполняется. 

   Генрих Альтшулер 

       17 декабря 1992 – дата регистрации компании как юридического лица. Цели и задачи предприятия были простыми – обеспечить себя работой и достойной зарплатой, причем вовремя. Штат состоял из учредителей (директор, главный инженер и зам. директора по снабжению ) , и девяти рабочих. Деньги ещё в стране были, но все меньше, работы хватало, не платить за выполненные работы было ещё стыдно. К концу года нам удалось скопить денег на новый грузовичок, и на все свободные деньги старались закупить необходимые материалы для производства работ. 

       Промышленность тихо загибалась, но начали как грибы после дождя возникать банки и другие разные финансовые структуры, собирающие деньги у населения для построения рая на земле. Деньги у них были и была потребность в средствах связи, охранно-пожарной сигнализации,видеонаблюдении, построении компьютерных локальных сетей. Никогда мы это не делали, но было два варианта: научиться делать это хорошо или погибнуть. Мы выжили. Добавился несистемный фактор. Фактор был одет в спортивные штаны, кроссовки и у него был тяжёлый бритый затылок. Нейтрализовать его было тяжело иногда просто страшно, но мы его нейтрализовали. Что помогло? Во-первых, мы были слишком мелкими чтобы заинтересовать серьёзных людей, во-вторых, мы делали работу для компаний собирающих деньги тоннами и это было очень серьёзно, а в третьих, мы были готовы стоять до конца. В общем, мы справились. Наступил 1996 год. На этот момент численность рабочих увеличилось до 20-ти человек, штат управления дополнился главным бухгалтером, инженером-сметчиком и прорабом. 

      На реконструкцию 118 тепловых пунктов и котельной по линии USAID на город Владимир было выделено 2200000 $ USA. Генеральным подрядчиком стала фирма Honeywell, которая устроила тендер для местных подрядчиков. Мы не спали недели две, методично заполняя спецификации, купили дорогой бумаги, нашли в одной богатой конторе знакомого, который нам их распечатал на лазерном принтере. И умерили свои аппетиты. Мы выглядели достойно и выиграли. Поставки оборудования задерживались, но зиму директивным способом отменить невозможно. Воспользовавшись задержкой начала работ мы провели большую предварительную инженерную подготовку объекта: обследование, замеры, отработали на одном тепловом пункте технологию производства работ, на основании данных обследований составили подробные спецификации на основные и вспомогательные материалы, особенно обратив внимание на мелочи, памятуя поговорку: «мелочи не играют решающей роли, мелочи решают всё», провели декомпозицию работ, распределили зоны ответственности, разработали системы взаимодействия между функциональными звеньями, между нами, конечными пользователями , генподрядчиком, надзором со стороны USAID, процедуры приёмки-сдачи объектов, перехода с объекта на объект, заявок на транспорт, систему мотивации, примерные нормативы времени на работы,переходы с объекта на объект, на приёмку–сдачу, доставку комплектующих на объект, сетевой график производства работ (большое спасибо преподавателям кафедры экономики, которые в свое время научили этому), критерии готовности объекта под монтаж, согласовали с генподрядчиком порядок актирования дополнительных работ, задержек поставок оборудования, строительной готовности, сдачи выполненных работ. Финансовые обязательства за срыв сроков были установлены на принципах паритета. Напряжение было высокое, но была какая-то легкость,была команда! В результате мы выполнили все свои обязательства, а генподрядчик выплатил нам примерно на 60% больше договорной цены , причём ещё очень благодарил за выполненную работу. Я до сих пор благодарен этому проекту. Он проверил нас на возможность способности реализовывать проекты в условиях ограниченности ресурсов. Никто не верил, что имеющимися у нас ресурсами мы могли выполнить весь объём работ в установленные сроки с надлежащим качеством. Нам даже приходилось в ежедневных отчетах количество работников увеличивать в два –три раза, и все равно на каждой оперативке меня просили увеличить количество людей. Всё было просто замечательно, но 1997 год внёс коррективы в наши радужные планы. Деньги окончательно исчезли из оборота: рассчитывались стеклом, стройматериалами, продуктами питания, всем чем угодно, только не деньгами. Надежды на продолжение проекта по реконструкции жилого фонда не оправдались. Кредит Всемирного банка был получен городом, однако акценты стали другими. Зачем тратить деньги на результат, когда этот результат можно оформить актом и подписать его с уполномоченным лицом за гораздо меньшие деньги. Кредит был удачно освоен и распилен. На работы остались крохи, всё ушло на консультации. А красивые толстые отчёты наши западные братья по разуму сочинять умеют. Кроме этого мы совершили ещё одну большую ошибку. Сосредоточившись на проекте реконструкции жилого фонда, мы упустили из виду наших постоянных заказчиков. Объём заказов резко сократился. Как известно, беда не приходит одна: тяжело заболели двое учредителей. Одного из них удалось спасти, с трудом найдя деньги на операцию. Другому и деньги не помогли бы. Человек не всесилен. Было принято решение о выходе их из состава учредителей. Необходимо было посчитать все нажитое и оценить это в деньгах. Раздел произошёл достаточно спокойно, без экцессов.   Все катилось под гору. Зарплата работников начислялась, но не выдавалась, налоги не платились. Кроме того, нужно было выплатить учредителям их долю в уставном капитале в денежном выражении.

       Как мы выжили? Предприятие для нас было крепостью, в стенах которой ее жители понимали, что выжить можно только вместе. Принцип распределения денежных средств был простой: зарплата начислялась по штатному расписанию, а приходящие деньги делились поровну, причем директор получал их последним.

        Деньги были только у населения, вернее у его очень небольшой части. Нам опять пришлось освоить новый вид услуг – начали устанавливать квартирные, подъездные, домовые домофоны, автосигнализации, даже изготавливать ларьки. Денежный поток от данного вида деятельности позволили обеспечить текущую деятельность. С безналичными было гораздо хуже. Работы выполнялись, налоги начислялись, а платить за работы стало не модно. Последовал вызов в налоговую инспекцию. Если бы все налоговые недоимки нам предъявили бы к безакцептному списанию, то шансы на выживание перешли бы в отрицательную область вероятности. Мы убедили комиссию, что шкура сдохшей лошади никому не нужна. Нам дали отсрочку по накопившимся налогам с условием оплаты текущих платежей. 17 августа 1998 года можно смело назвать вторым днем рождения нашего предприятия. Это был дефолт. Постепенно бартерные отношения заменялись товарно-денежными. Большую часть накопившейся дебиторской задолжности за выполненные работы удалось превратить деньги с минимальными потерями. Был принят на работу человек, умеющий превращать товарные потоки в денежные. Ему удалось в короткие сроки реализовать накопившиеся товарные запасы по оптимальным ценам. За 1999 год удалось рассчитаться с государством, учредителями, ликвидировать долги по зарплате. Проще говоря, удалось выйти в «0». Знаковым событием 1999 года стало предновогоднее выступление Б. Н. Ельцин, в котором он попросил прощение у своего народа. Впервые в советской истории произошла добровольная передача власти. В короткое время новому руководству страны удалось избавиться от угрозы чеченской оккупации страны. Актуальность этой проблемы мы ощущали на своей шее. Этот несистемный фактор был гораздо более серьёзней, чем аналогичные проблемы начала 90-ых. Тем не менее, нам удалось избежать данной угрозы. Им просто не хватило времени отобрать у нас всё. Как по мановению волшебной палочки угроза исчезла. Исследование механизмов действия этой палочки не входит в объём данной работы, можно только отметить её высокую эффективность. 

     С конца 90-ых годов во Владимирской области была принята программа газификации муниципальных образований. Газифицировались крупные муниципальные квартальные котельные, котельные крупных промышленных предприятий. Программа реализовывалась через структуры, близкие к Газпрому. Нам удалось войти в эту программу. Проекты в основном были старые, выпущенные ещё в 80-ых. Требовалась их переработка. Всё это легло на наши плечи. Мы это умели это делать и удачно вписались в цепочку производственных отношений генподрядчика. Мы решали технические проблемы проектов, они решали наши финансовые проблемы. Промышленные предприятия платили вовремя, обеспечивая финансирование текущих затрат, бюджет расплачивался в конце года, Газпром с задержкой на год. Так начались 2000-ые... Продолжение следует !